Колесо управления – Управление мотор-колесом – как и с помощью каких устройств оно производится? — Об электровелосипедах подробно — Блог — Статьи

Содержание

Колесо управления «Балтики» на 2013 год — Мегаобучалка

Колесо управления «Балтики»— это инструмент мониторинга и коммуникации результатов деятельности компании:

· Тактический: Колесо управления составляется на один год. Оно основано на среднесрочной стратегии компании, описанной в Колесе cтратегии «Балтики» на 2013-2015 годы.

· Регулярный: отчет о прогрессе в формате Колеса управления распространяется по всем каналам внутренних коммуникаций в конце каждого месяца, следующего за отчетным.

· Удобный: Колесо управления помогает наглядно, комплексно и сбалансированно оценить эффективность работы компании, поскольку содержит как финансовые, так и нефинансовые показатели. При этом достижение результата отображается не цифрами, а цветными индикаторами.

Цель на 2013 год — «Продолжаем расти»

В 2012 году нам удалось выполнить главную цель — «Снова расти». Но мы не останавливаемся на достигнутом: наша новая цель — «Продолжаем расти».

Ее достижение зависит от ключевых показателей, которые выражены в виде трех «слонов»: доля рынка, операционная прибыль и рабочий капитал. Рост

доли рынкапозволит повысить операционную прибыль, а улучшение оборотного рабочего капиталаприведет к высвобождению финансовых ресурсов, необходимых для дальнейшего развития компании. Только при условии того, что все три показателя улучшатся, мы сможем говорить о том, что цель «Продолжаем расти» выполнена.

Пять элементов Колеса управления— это направления нашей работы: Клиенты, Потребители и инновации, Люди, Общество и репутация и Эффективность. Мы можем достичь нашей цели «Продолжаем расти» только если будем эффективно работать во всех этих пяти элементах, которые совпадают с элементами Колеса стратегии на 2013-2015 годы.

Приоритетные инициативы— это 25 ключевых инициатив, запланированных на 2013 год. Они основаны на направлениях «Как победить», которые актуальны именно в этом году.

Ключевые показатели эффективности (KPI) измеряют наш прогресс в выполнении каждой инициативы.

Ежемесячно мы будем видеть цветные индикаторы— «смайлы», которые отображают степень выполнения KPI.



Индикаторы достижения ключевых показателей эффективности:
Синий— показатель достигнут или перевыполнен (100 % и выше),
Желтый— показатель почти достигнут (от 95 % до 100 %),
Красный— показатель далек от достижения (менее 95 %).

Органы управления компании «Балтика»

В соответствии с Уставом «Балтика» имеет следующие органы управления:

· Президент

· Совет директоров

· Собрание акционеров

Президент (исполнительный орган управления)

Руководство текущей деятельностью осуществляет Президент.

Президентом «Балтики» является Исаак Шепс.

В прямом подчинении Президента находятся старший вице-президент по финансам и экономике, семь вице-президентов (вице-президент по операционной деятельности, вице-президент по маркетингу, вице-президент по продажам в России, вице-президент по персоналу, вице-президент по информационным технологиям, вице-президент по стратегии и управлению коммерческой эффективностью и вице-президент по правовым вопросам) и двое директоров (директор по внешним связям и работе с органами гос. власти и директор по корпоративным коммуникациям и корпоративной социальной отвественности).

 

Филиалами Компании управляют директора, которые подчиняются вице-президенту по операционной деятельности.

Совет директоров

Деятельность совета директоров направлена на стратегическое управление «Балтикой» и принятие эффективных управленческих решений, соответствующих лучшим нормам корпоративного управления.

Главными задачами совета директоров являются:

· формирование эффективной системы управления;

· обеспечение устойчивого финансового положения;

· определение перспективных и приоритетных направлений деятельности;

· разработка и реализация стратегических задач.

Совет директоров «Балтики» состоит из семи членов, двое из которых являются независимыми директорами.

Собрание акционеров

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Компании. К компетенции собрания относится решение вопросов, определенных в Уставе.

В структуре компании «Балтика» можно выделить следующие основные единицы: штаб-квартира Компании, производственные подразделения и сбытовые подразделения.

Штаб-квартира Компании (ШК)представляет собой совокупность штабных и центральных служб, которые обеспечивают управление Компанией в целом.

Производственное подразделение – это завод-производитель продукции, отвечающий за своевременное и качественное производство продукции в соответствии с централизованным заказом, поступающим из ШК. Все заводы, за исключением завода в Санкт-Петербурге, имеют статус филиала. Информация о директорах филиалов ЗДЕСЬ.

Сбытовое подразделение выполняет стандартный набор функций, касающихся ведения продаж на местном региональном рынке по выделенным каналам сбыта. Всего у компании «Балтика» 29 сбытовых подразделений по всей России. Кроме того, функционируют еще 4 региональных склада в Лермонтове, Подольске, Краснодаре и Омске.

В нашей Компании действует линейно-функциональная структура управления.

В прямом подчинении у Президента компании «Балтика» находятся вице-президенты

идиректора.Схема ЗДЕСЬ.

Вице-президенты и директора прямого подчинения возглавляют определенное направление деятельности или функцию (например, продажи, финансы и экономика, производство). Каждая функция с входящими в нее отделами, различными службами и группами условно называется дирекцией.

Линейно-функциональная структура управления реализует принцип единоначалия линейного построения структурных подразделений и распределения функций между ними.

Линейное подчинение предполагает прямое подчинение сотрудника руководителю. Руководитель осуществляет все функции по управлению, организации работы подчиненных сотрудников, полностью несет ответственность за результаты их работы, принимает все кадровые решения в отношении подчиненных сотрудников.

Для повышения качества и скорости бизнес-процессов в компаниях вводят функциональное подчинение, в рамках которого сотрудник по определенным оговоренным заранее функциям одновременно подчиняется другому руководителю или сотруднику из другого подразделения.

1.старший вице-президент по финансам и экономике

Екатерина Валерьевна Азимина родилась 3 декабря 1967 года в Ленинграде.

В 1990 году защитила диплом с отличием Ленинградского инженерно-экономического института по специальности «Экономика и организация машиностроительного производства». По окончании института осталась преподавать на кафедре «Организация производства», одновременно работая в научно-исследовательском секторе института. В 1995 году защитила кандидатскую диссертацию по теме «Оперативное управление предприятием», в 2005 году ей присвоено ученое звание доцента.

Карьеру на «Балтике» Екатерина Валерьевна начала в 1996 году с должности заместителя главного бухгалтера. В 1999 году она возглавила финансовый отдел, в 2003-м – получила пост финансового директора, в 2006-м назначена Вице-президентом по финансам и экономике ОАО «Пивоваренная компания «Балтика».

Екатерина Валерьевна замужем, у нее 3 детей.


Струкутра подразделения в подчинении вице-президента по финансам и экономике:

 

2. вице-президент по операционной деятельности

 

 

3.вице-президент по маркетингу

4.вице-президент по продажам в России

 

5.вице-президент по персоналу

6.вице-президент по информационным технологиям

 

7.вице-президент по стратегии и управлению коммерческой эффективностью

8.вице-президент по правовым вопросам

Подпись изображения

Содержимое страницы

Исаак Шепс

Исаак Шепсродился 26 марта 1949 года в Румынии. Женат, имеет двух сыновей и двух приемных дочерей.

Получил образование в области промышленного инжиниринга и менеджмента, имеет степени МВА и доктора экономических наук. Говорит на английском, румынском, венгерском языках и иврите.

И. Шепс начал свою карьеру в пивоваренной отрасли в 1998 году в качестве Президента и Главного исполнительного директора компании United Rumanian Breweries. В 2004 году был назначен Президентом компаний Carlsberg в Болгарии, Сербии и Хорватии, в 2006 году стал Президентом Carlsberg Serbia. С марта 2007 года по октябрь 2008 года Исаак Шепс занимал позицию Президента Carlsberg South East Europe, где отвечал за 7 стран: Болгарию, Хорватию, Венгрию, Словению, Сербию, Боснию и Герцеговину, Черногорию. За три года компании Carlsberg в Юго-Восточной Европе удалось премиализировать бренды среднеценового сегмента, нарастить объемы продаж на более чем 40%, увеличить средний объем продаж на гектолитр на более чем 30%, что позволило увеличить прибыль в пять раз. В октябре 2008 года И. Шепс был назначен Президентом Carlsberg UK. За время его работы на этой должности компания утроила свою прибыль и нарастила долю с 13% до 15% на рынке, который демонстрировал падение, а в 2010 году зонтичный бренд Carlsberg стал самым крупным пивным брендом в сегменте off-trade в Великобритании.

До пивоваренной отрасли Исаак Шепс занимал несколько руководящих позиций в электронной и электрооптической промышленности.

Исаак Шепс – признанный эксперт в области менеджмента качества. В течение последних 17 лет Он является членом международного комитета ISO/TC176, который отвечает за разработку стандартов серии ISO 9000.

управляемые колеса — это… Что такое управляемые колеса?


управляемые колеса

3.8 управляемые колеса: Колеса, приводимые в действие системой рулевого управления ТС.

3.9 управляемые колеса (steered wheels): Колеса, направление перемещения которых может непосредственно или косвенно изменено при выборе направления движения машины.

2.3.3 управляемые колеса: Колеса, положение которых по отношению к продольной оси транспортного средства может меняться непосредственно или через посредство каких-либо механизмов с целью изменения направления движения транспортного средства. (К управляемым колесам относится ось, на которой они вращаются и задают таким образом направление движения транспортного средства).

Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации. academic.ru. 2015.

  • Управляемость факторов
  • Управляемые немнущиеся одеяла

Смотреть что такое «управляемые колеса» в других словарях:

  • управляемые колеса — Колеса, приводимые в действие рулевым управлением транспортного средства. [Технический регламент о безопасности колесных транспортных средств] Тематики автотранспортная техника …   Справочник технического переводчика

  • Управляемые колеса транспортного средства — управляемые колеса колеса, приводимые в действие рулевым управлением транспортного средства;… Источник: Постановление Правительства РФ от 10.09.2009 N 720 (ред. от 06.10.2011) Об утверждении технического регламента о безопасности колесных… …   Официальная терминология

  • ГОСТ Р 41.79-99: Единообразные предписания, касающиеся официального утверждения транспортных средств в отношении механизмов рулевого управления

    — Терминология ГОСТ Р 41.79 99: Единообразные предписания, касающиеся официального утверждения транспортных средств в отношении механизмов рулевого управления оригинал документа: 2.4.2 время управления: Период времени с момента приведения в… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • Веломобиль — «Leiba» …   Википедия

  • ГОСТ Р 41.13-H-99: Единообразные предписания, касающиеся официального утверждения легковых автомобилей в отношении торможения — Терминология ГОСТ Р 41.13 H 99: Единообразные предписания, касающиеся официального утверждения легковых автомобилей в отношении торможения: 2.1 антиблокировочная система: Элемент системы рабочего тормоза, который во время торможения автоматически …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • БТР-152 — БТР 152 …   Энциклопедия техники

  • ГОСТ Р 52422-2005: Автомобили грузовые и прицепы. Системы защиты от разбрызгивания из-под колес. Технические требования и методы испытаний — Терминология ГОСТ Р 52422 2005: Автомобили грузовые и прицепы. Системы защиты от разбрызгивания из под колес. Технические требования и методы испытаний оригинал документа: 3.3 брызговик: Гибкий компонент, устанавливаемый позади колеса на нижней… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • Советские веломобили с линейным приводом — Основная статья: Веломобили в СССР Появление веломобилей с линейным приводом в СССР в конце 1970 х гг. было вызвано сообщениями про успешные испытания американского «Педикара» Р. Бундшуха и дефицитом личного транспорта у советских граждан. Такие… …   Википедия

  • ГОСТ Р ИСО 5010-2009: Машины землеройные. Системы рулевого управления колесных машин — Терминология ГОСТ Р ИСО 5010 2009: Машины землеройные. Системы рулевого управления колесных машин оригинал документа: 3.1.4 аварийная система рулевого управления (emergency steering system): Система, используемая в случае отказа рабочего… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • ГОСТ Р 41.13-99: Единообразные предписания, касающиеся официального утверждения транспортных средств категорий M, N и O в отношении торможения — Терминология ГОСТ Р 41.13 99: Единообразные предписания, касающиеся официального утверждения транспортных средств категорий M, N и O в отношении торможения оригинал документа: 2.11 автоматическое торможение: Торможение одного из нескольких… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации


Управление командой проекта | Технология тренинга

Хорошая командная работа принципиально важна во многих организациях. Слишком часто члены команды выбираются просто потому, что они оказываются доступными для конкретного проекта.

Итак, вы когда-нибудь были частью команды трудолюбивых и талантливых людей, которые не смогли достичь своей цели? Возможно, это связано с тем, что людям назначали роли, которые не использовали их сильные стороны, или потому, что у команды не было необходимого диапазона способностей.

Мы не говорим здесь о технических навыках – обычно легко убедиться, что в вашей команде есть люди с необходимыми знаниями и опытом. Но сложнее убедиться, что в команде есть люди, которые хорошо разбираются в более общих аспектах работы, таких как мозговой штурм, решение проблем, принятие решений, планирование, внедрение и проверка фактов. Когда в команду входят члены, которые хороши в каждой из этих разных ролей, гораздо более вероятно, что она будет эффективной.

Если мы предполагаем, что люди, как правило, лучше делают то, что им нравится, менеджеры должны понимать предпочтения каждого человека. Затем они могут объединить группу людей, обладающих «правильными» сильными сторонами – сильными сторонами, которые дополняют и уравновешивают друг друга – и они могут поставить людей в наилучшее положение для использования этих сильных сторон.

Один из способов сделать это – использовать профиль управления командой Маргерисона-Макканна, разработанный д-ром Чарльзом Маргерисоном и д-ром Диком Макканном.

Колесо командного управления

Профиль управления командой – это психометрический инструмент (для измерения способностей и индивидуальности), который используется в личном и командном развитии более двух десятилетий. Профиль состоит из 60 вопросов, которые исследуют, что человеку в его работе подходит больше всего:

  • То, как работник относится к другим сотрудникам.
  • То, как работник собирает и использует информацию.
  • То, как работник принимает решения.
  • То, как работник умеет организовать себя и других.

На основании ответов создается профиль, который подчеркивает предпочтения человека в определенной роли в команде.

Маргерисон и Макканн определили восемь ролевых предпочтений и разработали колесо управления командой, показанное на слайде.

Предпочтительные роли следующие:

  1. Консультант – любит давать и собирать информацию.
  2. Новатор – любит придумывать новые идеи и разные подходы к задачам.
  3. Стимулятор – наслаждается изучением возможностей и поиском новых возможностей.
  4. Промоутер – продвигает новые возможности и заставлять их работать на практике.
  5. Организатор – любит продвигать дело вперед и получать результаты.
  6. Производитель – предпочитает работать систематически для получения результатов работы.
  7. Контролер – любит сосредоточиться на подробных и контролирующих аспектах работы.
  8. Поддерживающий – любит поддерживать стандарты и ценности и поддерживать командное превосходство.

Роль «Центра», показанная в центре колеса, включает в себя интеграцию и координацию работы других в команде, а также в отношении внешних интерфейсов. Эту роль должен выполнять каждый, хотя руководитель группы несет особую ответственность.

Совет:

Эти роли очень похожи на командные роли Белбина, хотя они не идентичны. Фундаментальное предположение для обоих заключается в том, что определенные люди предпочитают определенные роли, и хорошо сбалансированная команда опирается на работу разных людей.

Что показывают результаты

Модель Маргерисона и Макканна предполагает, что люди более мотивированы для выполнения «Типов работы», которые они предпочитают.

Таким образом, заполненный профиль определяет одну главную роль, а также две связанные роли для каждого человека. Это показывает вам:

  • Какие роли предпочитает каждый человек.
  • На чем люди, скорее всего, сосредоточат свои усилия (в отчете указан процент времени, которое человек может посвятить различным типам работы).

Отчет «Профиль» помогает менеджерам понять, почему люди мотивированы делать одни вещи, а не другие. Это также дает некоторое представление о каждом человеке, как об индивидуальном, так и о командном игроке.

Примечание:

Маргерисон и Макканн также разработали другие связанные инструменты, такие как Анкета Типов Рабочего Профиля. Она определяет, какой из восьми типов работы в профиле управления командой (плюс дополнительный тип «Связывание») является критическим для различных задач, которые должна выполнить команда. Это можно объединить с профилем управления командой, чтобы создать отчет, отображающий рабочие предпочтения человека в соответствии с требованиями поставленных задач.

Еще один инструмент, который они разработали, – это Профиль навыков связывания, который оценивает работу человека в ключевых областях компетенции – таких как принятие решений, лидерство, слушание, общение и делегирование.

Использование инструмента “Колесо командного управления”

Профиль управления командой Маргерисона и Макканна можно использовать по-разному.

Как руководитель, вы можете использовать Профили, чтобы проверить, назначали ли вы правильных людей на выполнение правильных задач. Чем больше вы сопоставляете работу с сильными сторонами работников, тем лучше будет ваша команда и ваша организация. И когда вы распознаете шаблоны предпочтений в работе, гораздо проще назначать задачи, которые люди находят мотивирующими и полезными.

Это более глубокое понимание членов вашей команды также помогает вам подготовить планы развития, которые будут волновать ваших сотрудников. Если вы демонстрируете высокий интерес к предпочтениям людей, это может иметь большое значение для построения крепких рабочих отношений, что приводит к более высокому уровню удовлетворенности, производительности и удержания персонала.

Обмен результатами профиля с другими членами команды также помогает улучшить общее понимание команды и единство. Например, когда Сергей знает, почему Юля так заботится о деталях, а Игнат понимает, что уделять внимание деталям – важная роль в команде, легче найти способы ладить и работать вместе – даже если Серей может быть нетерпеливым и предпочитает не сидеть на месте.

Управления командой проекта – презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

  1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
  2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Премиальный контент

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к тренингам, упражнениям, видео, презентациям и т.д. Это совсем не дорого.

Колесо команды Марджерисона-МакКена – 9psy.ru

Данная модель очень популярна в мире. Она позволяет создать определенную командную структуру, связанную с тем, как команда должна использоваться. Во внимание принимается взаимозависимость участников команды, то, как они дополняют друг друга создавая таким образом сбалансированную командную единицу.

Авторы модели описывают функции, которые должны быть выполнены для качественной реализации поставленной задачи. На их основе выделяются командные роли. Идентификация командных ролей происходит на основе индивидуальных качеств членов группы, на их склонности к выполнению определенных функций. Авторы модели  весь процесс управления разделяют на девять рабочих функций:

  1. Консультирование (Advising).
  2. Новаторство (Innovating).
  3. Стимулирование (Promotion).
  4. Развитие (Developing).
  5. Организация (Organizing).
  6. Производство (Producing).
  7. Контроль (Inspecting).
  8. Поддержание (Maintaining).
  9. Связь. (Linking). Данная рабочая функция объединяет остальные восемь рабочих функций, является областью координационной деятельности.

Эти функции непосредственно связаны с типом поставленных задач и навыками руководителей. Данная модель получила название «Колесо команды Марджерисона-МакКена». Колесо команды Марджерисона-МакКена:

Роли в концепции Марджерисона-МакКена

На основе данных функций выделяют следующие командные роли:

Тип задач Командная роль
Консультирование.
  • Получение и предоставление информации.
  • Работа с внешними и внутренними связями.
Роль «докладчик-консультант».
  • Сбор информации.
  • Делает информацию доступной и понятной для других.
Новаторство.
  • Выдвижение новых идей, их реализация.
  • Подготовка, «вынашивание» проблемы, озарение и критической проверка.
Роль «новатор-разработчик».
  • Обладает широтой взглядов, ориентацией на будущее, готовностью слушать и воспринимать информацию, стремлением к совершенствованию.
  • Способен выйти за рамки стандартных решений.
Стимулирование.
  • Передача обращения клиентам и основным заинтересованным сторонам внутри организации и во вне.
Роль «исследователь-промоутер».
  • Быстро улавливает происходящее, становиться инициатором перемен.
  • Предприимчив, энергичен,  способен работать по нескольким направлениям одновременно, обладает навыками убеждения.
Развитие.
  • Планирование, подготовка и развитие.
Роль «специалист по оценке и развитию».
  • Продвигает идеи и внедряет нововведения.
  • Склонен к проектной деятельности.
  • Не всегда генерирует продуктивные идеи самостоятельно, но умеет отлично работать с идеями других.
Организация. Ключевая функция.
  • Урегулирование вопросов взаимосвязи между людьми и задачами.

Существует четыре аспекта организации:   1. внутренний технический фактор. 2. внешний технический фактор. 3. внутренний человеческий фактор. 4. внешний человеческий фактор.

Роль «координатор-организатор».
  • Легко принимает решения.
  • Концентрируется на целях, задачах, сроках и бюджетных ограничениях.
  • Планирует деятельность.
Производство.
  • Разработка и реализация систематических структурированных методов, позволяющих людям осуществлять регулярную деятельность.
Роль «специалист по производству и доработке».
  • Эффективное и квалифицированное выполнение работы.
  • Практичен, рационален, концентрируется на реальных проблемах и проектах.
  • Соблюдает сроки и планы, ориентирован на систематические методы. Имеет потребность в четкой структуре и распределении обязанностей.
  • Способен выполнять одну и ту же работу длительный срок, может сопротивляться изменениям.
Контроль.
  • Контроль регуляторной деятельности.
  • Требует внимания к деталям.
Роль «инспектор-контролер».
  • Исследование деятельности.
  • Не склонны продвигать свои достижения.
  • Не всегда придерживаются сроков и планов.
Поддержание.
  • Обеспечение стабильного качества продукции и обслуживания клиентов.
  • Обеспечение безопасности, надежности, этики, преданности, удержания старых клиентов, умения соответствовать требованиям времени.
Роль «специалист по поддержанию достигнутого уровня».
  • Не склонен к незамедлительным реакциям.
  • Изучает вопрос перед действиями.
  • Имеет твердые принципы и устойчивые ценности.
  • Выбирает сферы деятельности, связанные с заботой о других.
Связи.
  • Обеспечение внутренних и внешних взаимосвязей между:

1. членами команды; 2. командой и другими группами в организации; 3. командой и поставщиками; 4. командой и клиентами.

Все роли.Любой член команды с рядом развитых специальных умений, навыков и коммуникативных установок:
  • активное слушание;
  • готовность оказать помощь;
  • управление взаимодействием;
  • развитая коммуникация;
  • умение организовать принятие решений и постановку целей в группе;
  • делегирование полномочий и распределение ответственности; ориентация на развитие команды.

Отличительные особенности колеса команды

Эта модель имеет развитый диагностический материал в области деятельности. Модель Марджерисона-МакКена в первую очередь затрагивает анализ типов задач, которые решает команда.

Еще одной отличительной особенностью данной модели является то, что она является еще и средством воздействия на команду. В ходе групповых рефлексивных сессий, с помощью которых возможен сбор информации о команде, участники команды проходят через этапы оценки, обсуждения, проектирования и планирования собственной деятельности. Это приводит к пониманию того, какие фрагменты этой деятельности страдают, а какие выполняются эффективно в данный момент.

Роли могут быть перераспределены, если какая-либо деятельность выполняется не успешно. Но это делается на основе предпочтений участников, а не на основе индивидуальных особенностей. Данная особенность является минусом данной модели. На наш взгляд, данная модель наиболее удобна для оперирования тем людям, которые непосредственно связаны с бизнес-процессами. Она имеет структуру замкнутого цикла, что крайне похоже на модель производства какого-либо продукта в организации.

Однако, для оперирования ей остальными людьми требуется дополнительная подготовка.

«Колесо» командного управления — Balance Business Books

Чарльз Марджерисон впервые разработал знаменитую модель “Колесо управления командой” совместно с доктором Диком Маккеном более 10 лет назад. С тех пор она успешно применяется в качестве практического инструмента в работе большинства коммерческих и правительственных организаций в более чем сорока странах. Эта новая книга, в которой описывается множество исследований конкретных ситуаций и раскрывается большое число прикладных вопросов, позволяет применить на практике знания, полученные этими организациями. При этом она может применяться в качестве практического руководства по управлению командами на основе принципов модели “Колесо управления командой” руководителями команд, управляющими службами профессионального обучения и консультантами. Используя свой опыт в коммерческой деятельности и консультировании, автор собрал в этом удобном и легко читаемом издании важнейшую информацию, которую можно условно представить девятью основными умениями, необходимыми руководителю команды: консультирование, новаторство, стимулирование сбыта, развитие, организация, производство, контроль, поддержание достигнутого уровня и формирование связей.

Вот некоторые отличительные особенности предлагаемого автором подхода:

• В его основе лежит опробованная и проверенная на практике система управления командой, с помощью которой известным организациям удалось добиться реальных результатов.

• Для его реализации необходимо понимание девяти важнейших умений руководителя.

• Подчеркивает важность способности “формирования связей” в качестве основы эффективного управления.

• Обучает языку работы в команде в целях облегчения совместной работы команды с представителями других уровней управления.

Такой прикладной подход позволяет руководителям самостоятельно оценивать свои способности к управлению и решению проблем, стимулировать развитие команды, вырабатывать умения координации деятельности и формирования связей у членов команды и повышать показатели работы как отдельных сотрудников, так и всей команды.

Управление мотор-колесом – как и с помощью каких устройств оно производится? — Об электровелосипедах подробно — Блог — Статьи

Некоторые велосипедисты устанавливают сразу 2 электроколеса, чтобы уверенно преодолевать всевозможные препятствия в пути на полноприводном электровелосипеде. Управление мотор-колесом производится через контроллер и ручку газа – при ее вращении датчик Холла изменяет напряжение и контроллер меняет частоту импульсов, подаваемых в единицу времени на обмотки электроколеса. В результате, можно меняется интенсивность вращения колеса и скорость движения велосипеда. Также в управлении электровелосипедом участвуют датчики, интегрированные в ручки тормоза. При нажатии они замыкают цепь и контроллер отключает электродвигатель или переводит его в режим генератора.

Контроллеры фото

Контроллеры

Удобно и эффективно управлять электровелосипедом помогает контроллер – электронное устройство, ответственное за запуск двигателя, управление скоростью и обеспечение контролируемой остановки. Этот аппарат выступает посредником между двигателем и рулевым управлением. С его помощью токи от аккумуляторов подаются к мотору и электрическим деталям. Управляя работой транспортного средства, контроллер отвечает за:

  • включение и выключение электронных компонентов;
  • управлением включения обмоток электродвигателя синус или трапеция, что немаловажно для продления срока эксплуатации мотор-колеса;
  • настройку скорости вращения электроколеса;
  • функцию ограничения скорости;
  • поддержание тормозного момента двигателя;
  • защиту электросистемы от перегрузки по току и перегрева;
  • подсоединение и вывод на панель управления рабочих показателей;
  • обратный ход;
  • работу системы рекуперации при торможении;
  • круиз-контроль (стабилизацию частоты вращения) – фиксацию скорости на определенном значении при удерживании ручки газа в определенном положении на протяжении 8–10 секунд.

К контроллеру обычно подсоединяются все электрические компоненты велонабора. В ряде случаев контроллеры предусматривают возможность подключения еще и сигнализации.

Панель управления

Панель управления фото

Еще одной значимой составляющей электровелосипеда является панель управления. Она отвечает за включение питания в электроцепи и обеспечивает внешний мониторинг работы транспортного средства. Обычно этот элемент управления крепится на ручке руля. Дизайн и механизм работы панелей управления может отличаться, но зачастую модели имеют:

  • кнопку включения и выключения электронных компонентов;
  • индикатор степени заряда аккумуляторов;
  • 3-ступенчатую систему контроля скорости;
  • переключатель света фар;
  • LCD-дисплей;
  • LED-подсветку.

На панели управления могут отображаться такие данные как текущая скорость, общий пробег, дальность поездки и затраченное на нее время, напряжение АКБ, мощность электродвигателя и др. В ряде моделей предусмотрена система индикации неполадок.

Система PAS

Для управления электротягой как дополнительным источником мощности используется система PAS. Она крепится на каретку и обеспечивает подключение мотора при вращении педалей – когда они начинают вращаться, содержащийся в PAS системе датчик создает управляющие импульсы и направляет их контроллеру. В результате, запуск мотор-колеса осуществляется с незначительной задержкой после старта вращения педалей.

Предлагаем вам также ознакомиться с материалом о том, каким током заряжать Li-Ion аккумулятор.

Автоматизация развлечений: как вращается колесо обозрения

Средства автоматизации от компании Siemens помогают надежно функционировать этому 400-футовому (120 метров) колесу обозрения в г. Орландо

Рис. 1. Средства автоматизации от компании Siemens помогают надежно функционировать этому 400-футовому (120 метров) колесу обозрения в г. Орландо

Если в какой-либо сфере, пусть даже и для развлечения, используется управляемое движение, то вопросы безопасности, надежности и простоты реализации всегда остаются в центре внимания. Такой ответственный и комплексный подход наглядно демонстрирует оборудование автоматизации, установленное на колесе обозрения ICON Orlando (г. Орландо, США) и показанное на рис. 1. В рамках опросов, которые проводили СМИ и ряд аналитиков в ходе форума ARC в 2018 г., Билл Кивлер (Bill Kivler), вице-президент по технологиям I-Drive 360, представил доклад о данном проекте.

Рассматриваемое колесо обозрения первоначально называлось Coca-Cola Orlando Eye, было переименовано в ICON Orlando в мае этого года. Этот аттракцион с подъемом на высоту 400 футов (120 м) работает 365 дней в году, обслуживает до 1500 пассажиров в час, которые удобно размещаются в тридцати 3-тонных смотровых кабинах с кондиционированием воздуха. Колесо было открыто в 2015 г. Каждая его кабина вмещает 15 пассажиров и обеспечивает им незабываемую 22-минутную поездку.

Это колесо обозрения, а также его старший собрат London Eye (первое колесо обозрения такого типа, введено в эксплуатацию в 1999 г.) были построены компанией Intamin Amusement Rides, базирующейся в Лихтенштейне. Orlando Eye и London Eye представляют собой новый тип колес обозрения — для наблюдения (англ. observation wheel). Основное отличие такого колеса от классического типа заключается в том, что в данном случае кабины не подвешены на обод, а смонтированы снаружи. Если кабины обыкновенного колеса обозрения удерживаются в должном положении благодаря силе тяжести, то на этом колесе для удержания кабин в нужном положении требуется сложная механическая система стабилизации.

 

Цели и средства автоматизации

При работе над проектом на первом месте, естественно, были безопасность и удобство пассажиров аттракциона. Для этого было необходимо выполнить коррекцию сдвига центра тяжести в каждой из кабин, чтобы обеспечить поддержку их стабильности. Также не менее важны были надежность и эксплуатационная готовность. Последнее свойство имеет особое значение при эксплуатации аттракциона, поскольку каждая минута его простоя — это потеря дохода. В связи с этим возможности быстрого обслуживания и самодиагностики были тоже критическими моментами. Для решения указанных проблем сервис и поддержку непосредственно в месте размещения предоставила компания AWC Inc., партнер компании Siemens и поставщик системы автоматизации.

Управление движением и безопасностью, а также связанные с ними функциональные элементы и система электропитания были включены в общую интегрированную систему автоматизации и управления движением с приводами, проводной и беспроводной связью, устройствами с питанием по технологии PoE (Power-over-Ethernet — питание через кабель Ethernet) и современными программируемыми логическими контроллерами (programmable logic controller, PLC, далее ПЛК). Общее управление аттракционом осуществляется сертифицированным по требованиям TÜV (нем. Technischer Überwachungsverein — Организация по техническому надзору, Германия) отказоустойчивым ПЛК, резервными ПК и операционной системой. Предусмотрена система радиосвязи, и реализованы встроенные функции безопасности и кибербезопасности, а также удаленный ввод/вывод (input/output, I/O).

ПЛК для управления аттракционом, в том числе движением кабин, был разработан компанией Intamin, как и ПЛК на двойных резервных компьютерах, каждый из которых способен автоматически восстанавливаться после отказа. Что касается программного контроллера, то он не зависит от операционной системы Microsoft Windows 10, поэтому продолжает функционировать даже во время перезапуска или сбоя Windows. Управляющие ПК находятся в специально выделенном помещении, где три обученных техника контролируют работу колеса обозрения. Благодаря системе видеонаблюдения, предусмотренной в каждой кабине с перекрывающимися полями зрения с камер, установленных на надстройке колеса, операторам обеспечен полный обзор колеса как внутри, так и снаружи. Кроме того, операторы могут общаться по голосовой радиосвязи с персоналом, загружающим пассажиров в кабины.

Модули удаленного ввода/вывода (I/O), расположенные на небольшой панели в каждой пассажирской кабине, обмениваются данными с контроллерами через промышленную сеть Ethernet, используя при этом индустриальные беспроводные технологии. Локальное управление движением для четырнадцати приводов двигателей расположено в противоположной конфигурации 7×7. Такая конструкция минимизирует нежелательные движения кабинок. Колесо приводится в действие электродвигателем мощностью 7 кВт, который содержит два генератора резервного питания для немедленного переключения на случай аварии в местной сети энергоснабжения.

В верхней части этого корпуса системы координированных приводов Sinamics S120 установлены линейный модуль и модули двигателей, которые обеспечивают управление колесом обозрения ICON Orlando

Рис. 2. В верхней части этого корпуса системы координированных приводов Sinamics S120 установлены линейный модуль и модули двигателей, которые обеспечивают управление колесом обозрения ICON Orlando

С главным ПЛК модули удаленного I/O взаимодействуют с помощью встроенного программного обеспечения и через промышленную беспроводную локальную сеть (WLAN), состоящую из точек радиодоступа по протоколу IEEE 802.11n (версия стандарта 802.11 для сетей Wi-Fi) и клиентских модулей, которые передают данные по промышленному протоколу Ethernet. Необходимо отметить, что протокол IEEE 802.11n отличается более высокой пропускной способностью в рамках международного общепринятого стандарта для беспроводных локальных сетей. Общий вид шкафа с элементами управления представлен на рис. 2.

Аварийный останов (E-stop) поддерживается автоматическими предварительными установками и в случае, если возникают определенные условия, выполняется всего лишь за один клик. Операторы пульта управления контролируют с помощью ПЛК широкий диапазон рабочих характеристик, включая скорость вращения колеса и кабинок, состояние привода управления движением, вес кабины, ее движение, температуру воздуха, обеспечиваемую системой кондиционирования, и целый ряд других параметров.

ПЛК, как уже было сказано выше, является первым сертифицированным TÜV отказоустойчивым программным контроллером. Он включает интегрированные функции безопасности, сертифицированные в соответствии с требованиями стандарта Международной электротехнической комиссии (IEC) 61508 («Функциональная безопасность систем электрических, электронных, программируемых электронных, связанных с безопасностью. Часть 2. Требования к системам»), для удаленных соединений ввода/вывода при локальном управлении приводами на каждой кабине колеса обозрения.

Беспроводные компоненты, сочетающие в себе надежность и безопасность, выполнены в литом и прочном алюминиевом корпусе, хорошо подходящем для такой области применения. Используя технологию множественного ввода/вывода для увеличения пропускной способности радиоканалов, они могут обеспечить пропускную способность до 450 Мбит/с, более чем достаточную для требований колеса обозрения.

Чтобы минимизировать применение кабелей, питание точек доступа и клиентских модулей реализовано с помощью технологии PoE. Защита от несанкционированного доступа гарантируется современными механизмами прошивки для аутентификации пользователей и шифрования данных, а безопасность беспроводных и проводных сетей обеспечивается с помощью многоуровневой программы защиты, предусматривающей в том числе высокий уровень кибербезопасности.

 

Итоги проекта

Разработка программного обеспечения для проекта была выполнена в программных средствах разработчика и поставщика системы автоматизации. Оно представляет собой общую инфраструктуру для программирования компонентов с интерфейсом типа drag-and-drop (с поддержкой перетаскивания объектов мышью) и библиотеками программного кода, которые позволили компании Intamin сэкономить недели при разработке системы в целом. Специалисты компании Intamin могут удаленно набирать номер в программном контроллере и работать с командой Билла Кивлера из I-Drive 360, чтобы предоставить им рекомендации по устранению тех или иных неполадок и решить любые проблемы, связанные с эксплуатацией данного аттракциона.

Смотри также «Коммуникационные технологии и особенности построения сети на колесе обозрения High Roller».

Facebook

Twitter

Вконтакте

Google+

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о